267一专多能
中德“联合救援—2019”卫勤实兵联合演习将在德国费尔德基兴卫勤训练基地进行。
这应该是我军卫勤力量第一次实兵实装成建制赴欧洲开展联合演习。
这次演习以中德两军卫勤分队联合执行国际人道主义医学救援任务为背景，以发生多批次批量伤员以及暴发霍乱传染病疫情为导调事件主线，突出联合指挥控制、联合伤员救治、联合疫情防控和联合伤员后送等训练任务，为双边或多边人道主义救援和灾害医学救援奠定实战基础，共同探索联合国际医学救援行动的新规则、新标准、新理念。
院长张桐洋洋洒洒讲了一通，这才看着苏杨和何琼问：“关于这一次卫勤人员选拔，你们有什么意见和建议没有？”
何琼想了想，开口说道：“院长，这一次联合演习的意义非常重大，所以我建议，为了保证高质高效地完成选拔任务，这一次军区医院必须成立了以院长您和政委为首的指挥小组，你们亲自挂帅督战，另外，指挥小组里最好能请到上级部门的相关领导......”
何琼洋洋洒洒说了一些，总结起来就一句话，上面得有态度，上面必须要让大家都知道这个事情很重要、非常重要！
部队医院比较特殊，一方面要完成部队患者的诊疗救治，另一方面还要承担地方上的医疗任务，除此之外，还有各种卫勤任务，所以很多时候，各个科室都会分身乏术，因此，大家都会选择性地忽视一些东西，有的科室更是现实，不能带来效益的那些工作，宁愿被罚也不好好去做。
这个现实问题令人头疼，但实话实说，真的也无可奈何，想要改变还需要很长的时间和很大的努力。
因此，如果想要这一次卫勤演习任务成功完成，从上到下的高度重视就是必须的。
院长听了，点了点头：“你这个建议非常不错，我已经和政委商量过了，这次任务，由我和他亲自挂帅，担任联合指挥小组的成员，另外，指挥小组的组长，由上面直接派人委任。”
苏杨和何琼听了，相互对视一眼，眼睛里都浮现了亮光。
只要上面重视，其他事情那就好办多了。
“苏杨，你呢，你有什么建议和意见没有？”张桐又看向了苏杨。
苏杨其实早就在思考这些问题了，现在正是提出来的机会。
他斟酌了一下，对院长和何琼道：“院长，主任，我建议我们这一次的卫勤人员选拔，一定要采取一专多能的原则，而且还要把这种原则贯彻到后面的训练中，并保证以后所有卫勤人员都能做到一专多能！”
一专多能？
张桐和何琼都愣了一下。
“对，一专多能！”苏杨很认真地点了点头。
野战医疗队是军队医院遂行应急支援卫勤保障任务的拳头力量。但新编制的实施使野战医疗队编制人员及队伍结构发生较大变化，出现了指挥力量相对薄弱、驾驶与后勤人员相对不足、卫勤救治压力增大、替补人员定位不清等问题，对新形势下有效履行卫勤保障任务提出了新的挑战。
经过思索，苏杨觉得，一专多能也许能解决这个问题，就像他们猎人突击队一样，每一个人都有一个专业，比如他就是卫生员，但他不仅仅只能干卫生员的工作，狙击，侦察，爆破，驾驶，等等等等，这些他都能在必要的时候承当起来。
而另一方面，他在用系统搜索查阅资料的时候，也找到了某军队医院将“一专多能”原则应用于野战医疗队的实例！
这个医院的人员抽组、岗位编配和平时训练，都采用了一专多能的原则，于是他们有效避免了编制调整后出现的多种困难和问题，解决了卫勤分队存在的岗位多样、保障多元与人员短缺、技能单一的突出矛盾，激发卫勤分队保障潜能，提升综合保障水平。
这个例子给予了苏杨很大启发，他早就想建议院长，他们的野战医疗队也要这样做了，今天正好有了机会。
回过神后，张桐兴致盎然地道：“苏杨，详细讲讲。”
“好的院长。”苏杨点头：“按照上级部门对野战医疗队的编制进行的新调整，我院野战医疗队现在主要存在以下问题，第一，指挥力量相对薄弱，第二，驾驶、后勤人员不足，第三，卫勤救治压力大增，第四，替补人员定位不清，所以，我建议我们的野战医疗队进行如下调整。”
苏杨抬起头看着院长，张桐点了点头，鼓励他继续往下讲述。
苏杨于是继续说道：“第一，着眼指挥结构优化，提升卫勤指挥效率。首先在医疗队内增配１名政治协理员协助队长工作，由医院政治部门抽调１名技术过硬、业务熟练的政工干部担任，其次，安排指挥组通讯参谋兼任政工干事，在平时兼顾野战医疗队政治工作；在各组室骨干人员中，选择经验丰富、威望较高的组长兼任副队长，基于救治收容组人员数量多、业务职能最为核心等特点，可优先考虑选拔救治收容组组长兼任副队长，最后，选择熟悉卫勤业务、了解机关工作流程的军医兼任指挥组助理员。”
“第二，针对战时重点环节，灵活安排人员。”
“第三，着眼岗位轮训练兵，培养复合保障人才。”
“第四，适当放宽抽组条件，吸纳高素质医护人才。院长，关于这一点，我想要重点强调一下，上级领导要我们规范人员抽组，是为了确保更好地履行卫勤保障任务，而非单纯刻板地对照标准、过度重视军人身份，我建议我们可以让文职人员、公勤人员参加医疗队抽组，抽组总体比例不超过３０％，护理岗位抽组数量不低于军人护士现有数的６０％就可以了。”
“最后一点，健全完善抽组模式，打破正式与替补界限。我建议我们要转变观念，扭转或消除替补概念，将３３％的替补人员直接定位分组，训练时共同参与，多岗位进行轮训，确保替补人员在补位时能够胜任组内各项工作。”8)